专访：中国航油（新加坡）公司重组后成绩斐然访中国航油集团总经理孙立
记者丁其林 陈济朋
在中国航空油料集团公司（简称中国航油集团）下属的中国航油（新加坡）公司（简称中航油）上市10周年之际，中国航油集团总经理、中航油董事长孙立日前在接受记者专访时说，5年前中航油在新交所停牌后重组，经过5年努力，目前公司已全面恢复正常，并呈现健康发展的良好趋势。
中航油5年前因
股市
交易不当蒙受巨额亏损而跌入低谷，目前公司业务稳定增长并不断拓展，风险得到有效控制，公司治理高效完善，运行公开透明，市场信誉得到明显恢复，经营业绩持续表现良好。
据公司提供的数据，主要经营指标年业务量、销售额和净利润2010年比2004年停牌重组当年分别高出2.5倍、3倍和1.74倍。中航油的业绩在过去3年取得强劲增长：业务量逐年递增15%、毛利逐年递增37%、净利润逐年递增18%。2011年继续保持良好的态势，截至9月底，公司利润已经超过去年全年的利润。
孙立介绍说，公司的经营模式产生了根本性的转变，促使毛利发生结构性的变化，并强劲增长。主要表现在航油采购模式从单一招标方式，转变为长期合同、临时采购以及招标等多元化组合方式。
他说，公司的治理更加严格，风险控制更加有效。比如全面采纳了公司治理评估委员会的建议；在董事会层面增设风险管理委员会，由英国石油公司（BP）提名董事出任；定期由外部机构进行内控评估。
同时，公司吸取教训，结合自身实际，并借鉴BP大石油公司的先进做法，建立了相对完备的风险体系，即三重管控监管架构：董事会＼风险管理委员会（RMC）、管理层＼公司风险会议（CRM）和执行层＼风险管理部。
孙立说，公司加强了企业文化建设，形成了“公平、诚信、创新、透明”的企业核心价值观和“全程管理、全员参与”风险管理文化，关注履行企业社会责任。
孙立说，实践证明，按商业化原则，通过停牌重组来处理新加坡公司事件的决定是完全正确的。从社会意义来看，显示了中国政府和国有企业按国际惯例和商业化原则处理商业问题的鲜明态度和良好形象；从经济利益来看，最大限度减少了股东、债权人和相关利益方的损失。同时，也为国有企业妥善处理重大经营危机积累了宝贵经验，使中航油的重组成为中国国有企业海外重组的成功典范。
他说：“我认为，新加坡公司能够成功重组并恢复正常运行主要因素有以下4个方面：首先，中新两国政府有关主管部门的指导和大力支持；其次，中国强劲的经济发展势头和航油市场的巨大潜力增强了各方对中航油未来的信心；再次，中国航油集团公司高度重视，遵循市场化原则，按照法律和国际商业惯例，投入大量人力物力，进行了有效组织；第四，重组后，公司认真汲取教训、采取更加严格的公司治理结构、明确发展战略、严控风险、全面履行市场承诺的积极做法获得了社会的普遍认可。”
孙立说，根据中航油制定的发展战略，公司将在2014年努力实现“三个转变”，即：供应保障型向市场贸易型转变、单一业务型向相关多元化转变、贸易型向工贸结合型转变，实现国内外联动发展，努力打造成为亚太航油国际贸易的领先者、全球油品贸易的重要参与者。
孙立说，今年中国航油集团已进入世界500强企业的行列，进一步提出了“打造综合性世界一流航油公司”的战略目标。中国航油集团将继续保持中航油进口航油的独家采购供应权，巩固其作为中国航油集团唯一采购主体地位。
