系统集成商快跑软件道
在今天的市场环境下，系统集成商为了全面提升自身的增值能力和整体竞争力，发展软件业务已成为必然。然而，即便"客户还是那个客户"，卖软件与卖硬件集成也有着天壤之别。可以说，系统集成商转型路漫漫。
本刊记者夏添
"我们有软件业务。"
"软件会是我们未来的发展重点。"
记者在与国内多数系统集成商的交流过程中，都会听到这样的话。系统集成商对软件业务的重视程度可见一斑。然而，只有部分系统集成商已真正已经开始将软件作为投入大方向和业务大方向。毕竟，系统集成行业今天还没有惨淡到海量IT分销零售业的地步。
诚然，在2006～2007年以前，作为IT供应链中"先进生产力"的系统集成商日子大都过得相当滋润，而随后在激烈的市场竞争压迫之下，从服务器、存储再到网络，厂商推动之下硬件销售渠道的不断扁平化，以及厂商直接操作项目的不断增加，使得中间商的利润不断受到压缩。为了提升公司的增值能力和整体竞争力，软件业务成为这些企业未来业务规划的战略重点。
软件必然将成为未来行业信息化的核心业务，已经成为国内增值IT企业的共识。从整个中国乃至全世界的市场来看，整个硬件业务供应链条的价值弱化和软件应用领域不断发展的市场需求，为系统集成企业中的先行者在过去的三到五年时间内将主营业务转向软件领域的转型提供了支撑。
产品类型不同，销售方式不同，计价方式不同，售后维护需求不同，所需技术能力不同。即便"客户还是那个客户"之外，软件销售和系统集成商传统的硬件业务可以说是天壤之别，转型之路何止漫漫两字可以形容？
在转型过程中，先行者们正在不同的方向、不同的阶段继续领跑，他们奔跑过程中留下的足印，以及其转型软件业务过程中新思路和新火花的不断涌现，都为后来的转型者提供了参考。
条条大路通软件大方案商的先行路
"转型做软件"与"做软件"在概念上有明显区别。许多系统集成商出于满足客户需求的目的，都有小规模的软件开发团队和自主开发的OA等简单的软件产品。然而事实上，系统集成商转型软件业务与涉足软件业务是两个概念。简单的、缺乏更新和维护的小型软件只是集成商硬件业务的补充，而不会成为其未来的重点业务。而面向软件业务转型的企业，至少需要在三个层面上达到标准：充足的投入资金、先进的行业知识或企业管理理念，以及高水平的研发团队。
用户，信息化需求的不断进化也推动着软件产品成为最能绑定客户需求的因素。在医疗、政府、制造等重要行业中，ISV对客户IT基础设施采购的影响力正在不断增强。而对于传统以硬件产品整合为主要业务的集成商来说，将自己开发的软件与硬件整合从而为客户提供整体解决方案，也有助于公司在整体上长期跟踪客户、推送项目，对项目实施、维护到随后的二期采购决策，都起到积极的推动作用。
随着更多单纯以代理业务为主的企业向最终行业用户环节迁移，在特定行业市场中开展业务的企业数量不断增加，供应链上下游在行业市场层面同质化竞争的加剧，传统硬件渠道商与客户之间合作程度的浅化和竞争力的下降等问题也日渐突出。加上硬件产品本身具有相当长的更新周期（一般为3到5年，服务器则可能更长），从客户业务的长期收益角度来看，单纯的硬件采购对渠道业务的支撑力度也在不断降低。而且，硬件业务完全借助于代理的平台和产品，局限性也会越来越大。一旦失去了这个代理或者相应问题浮出水面，丢失客户的风险也就会凸现出来。
更重要的是，客户对软件的需求则有比较明显的持续发展趋势。随着客户管理思想的不断进步和技术的不断推进，在维护、升级和客户新增需求的满足等方面，软件业务都可以为服务客户的供应链末端环节带来更高的收益。
先行者
国内系统集成行业向软件的转化，基本上是自上而下的局势。最早意识到软件业务未来发展趋势，并且第一时间付诸行动的是全国性大方案商，他们的成功尝试，为后来者树立了不少范本。
华胜天成集团市场总监唐北雁女士介绍，华胜天成自2005年就已经向IT综合服务提供商转型,其中重要的业务方向就是软件。在转型期间，公司经历了"换标"、集团事业部重组（特别是软件部门的设立）、高端人才战略、从"凌云计划"（IT服务转型的战略）到"揽胜行动"（云计算战略）过渡与落地实施、战略并购、集团内部的融合、自主产品战略、区域市场战略以及完善交付网络等过程。目前，软件业务的发展已成为公司整体业务的一个新的增长点，从数据上来看，2011年前三季度，软件及软件开发收入同比增长33.42%，成为增长比例最大的模块。
华胜天成在产品端研发了ＩＴ运维管理软件MochaBSMVisto、国内首家基于异构平台的IaaS管理平台、企业服务云、桌面云、iVCS（云计算虚拟化平台产品）等一大批自主知识产权的创新型产品及解决方案。同时还与IBM合作协同开发"蓝云平台"等。软件业务的拓展不仅为华胜天成带来了更为实际的经济利益，随着公司服务能力的多元化，华胜天成为客户提供的不仅仅是系统集成服务，而且更多地积极参与客户核心业务优化与创新，与客户之间的关系变得更为紧密，与上下游厂商之间的协作也变得更为紧密，更为频繁。
原来一直以硬件分销为主的国内老牌增值分销商富通东方，则是在软件代理和服务的道路上走得更远更深。据富通东方总裁关涛介绍，从2004～2005年开始，富通东方就看到欧美等发达国家市场增值IT行业中"后续的发展一定会走到软件或者服务的层面上来"。在随后的2006～2007年间，富通东方开始涉足今天作为该公司核心之一的IBM和Oracle等公司软件代理和相关服务业务上来。从最早期参与IBMTivoli支持服务工作开始，也走过了6～7年的坎坷历程。
富通东方的软件业务从企业的成本中心，走到后来的利润中心，也用了3～4年的时间。而认识上的彻底转变则用了更长的时间。到2011年，富通东方基本上各个区域和所有的分公司，才统一地对分销基础上提供软件和增值服务有了意识，并明晰了在与用户和合作伙伴交流的时候，怎样展示公司服务和软件能力。而富通东方产品化的，基于Tivoli架构的管理平台等软件，也在这一阶段真正走向成熟。"根据中国对软件产品自主可控可信的要求，富通东方未来也会有更多的软件产品化考量，我们会在自主可控的软件服务上，基于富通东方长久积累的经验和国家IT建设的指导思想和要求，与时俱进地扩大投入。"关涛说。
不同的道路
由于这些全国性大型增值分销商拥有巨大的业务量和覆盖广泛的客户基础做支撑，能够较为轻松地建立起一个完善的软件团队并独立运营，而且开发成型的软件产品可以迅速地应用于覆盖全国的大型行业用户群中。与华胜天成、富通东方等大增值分销商的转型道路相比,中小集成商则缺乏大规模"以硬养软"的系统集成业务量，同时软件研发成果也不具备足够的客户基础以实现产品化，一旦产品研发和推广进程出现问题，对企业的转型道路将会起到难以估量的负面影响。
2010年，在业内有丰富软件研发和项目管理经验的杜轩应北京乾坤建业科技发展有限公司总经理闫凤如邀请，加入公司担任软件研发中心总经理一职，负责领导和建设公司的软件研发中心团队。以此为标志，这家已经走过十个年头的IBM老牌二代和系统集成企业开始正式全面向软件业务转型。
"我们经常和行业客户探讨，这么多年，中国的企业信息化程度有很大的提高，尽管这些企业的各个部门业务管理系统做得相对比较到位，但是业务与业务部门之间的关联在信息系统的支撑上仍有问题。比如企业现在用的BI主要是一种报表的展示，并未真正把数据挖掘概念和SOA真正落地，从技术上来说，信息化和业务的融合其实还有一定的差距。"杜轩说。
如其所言，建立在同一个价值链上的所有企业，用户、个人的资源共享的平台，是当下乾坤建业公司的重点发展方向之一。这一解决方案包括3个层面的软件产品：数据挖掘，流程整合和再造，以及门户和展示。"我们现在做的是基于行业解决方案的产品。比如金融、政府和制造等行业的应用，虽然资源整合的核心是一样，但彼此之间存在一定的差异。"杜轩说。
与大多数系统集成商不同，西软软件股份有限公司从公司成立开始，就把软件产业定位在未来最为主要的发展方向之上，而与系统集成相关的业务，则被公司董事长刘洪涛定义为发展前期一个中短期的支持手段。
对于在创业初期缺乏强有力资金支持的软件企业，"以硬养软"的发展道路不可避免。在刘洪涛眼中，为了实现企业长线发展的目标，需要系统集成项目带来的短线销售额和利润，为公司带来资金的积累和业绩的支撑。而且，新生的企业同样需借门槛低的硬件业务用来建立起行业人脉，训练公司自身的业务团队，并且开拓和发展公司未来的客户群体。从开始着手准备转型，到2007年以后彻底停掉公司的硬件集成业务从而转变成纯粹的ISV，西软软件也用了接近3年的时间。"我们自身有准备，而且有了壮士断腕的决心，还用了这么长的时间。"刘洪涛感慨。
从系统集成彻底转型的难度可见一斑。在IBM系统与科技部中国区SystemxISV及行业销售经理李刚看来，软件业务不仅是开发本身需要占用大量的资源投入，而且其从零起步到成为一个真正被市场认可的产品所需的长达数年的周期，也会让短期业绩压力巨大的系统集成商难以承受。而在前期，作为软件供应商的代理角色销售产品，在销售过程中学习从而慢慢过渡到开发，虽说所需的转型时间较长，但能有效减小风险。
"系统集成商的定义主要有两个层面，一是具备比较好的客户关系，一是向客户提供比较好的服务。"李刚说，"纯粹的系统集成商主要工作是搭建客户的IT环境，对于具体应用缺乏深入的了解。
一个客户的信息化项目中，系统集成商将网络和服务器环境搭建起来，安装操作系统，再把ISV开发的软件安装到系统中，而具体的运作原理，系统集成商可能不知道。相反地，原来的ISV如果发展硬件系统集成业务，由于具备更深层次的客户IT系统运作知识，切入起来更容易。"
在李刚看来，由于以硬件产品为主营业务的系统集成商接触软件业务的高难度，企业决策者的决心在转型过程中尤为突出。做惯了快速出货、每个月大量流水的业务，在面对软件行业几个月才做一单的特性时，决策者心态会有比较大的变化。而且，硬件项目中从单子出来到招投标结束之间的快速运作，到软件行业中对于客户长期培育工作的高要求，对项目更高的把控程度也对转型的系统集成商在执行力上提出了更高要求。此外，系统集成商人力资源结构上也会发生很大的变化，纯粹做分销的企业需要对产品和行业重新认识。
代理，另一条道路
早在长得集团旗下另一家以笔记本电脑分销为主要业务的企业长得瑞华操盘的时候，长得万众公司总经理张巍就已经试水产品化的软件业务。而2010年来到长得万众操盘之后，张巍开始把软件业务的重心放在寻求合作伙伴代理产品上。目前，长得万众依托自身的IBM服务器及存储代理产品线，与一家专门提供企业智能报表系统等BI软件为核心业务的ISV合作。合作方想要切入客户，但是没有技术手段，长得万众有硬件项目帮助他们介入，并且有IBM这样的资源帮他们吸引客源，双方属于互惠的合作模式。"今年准备大张旗鼓地做一下。"张巍介绍。
而通过代理软件模式发展自身的软件业务，南京拓慧科工贸有限公司总经理江昱在几年后走出了非常鲜明的软件转型探索之路，从学习他人经验、小规模部署实践直到更广范围的应用，从代理他人产品到自身研发，再到软件业务作为公司主导产品的销售，至今已有7年的时间。
2005年以前，江昱所在的公司以IBM、浪潮等品牌服务器代理和政府行业系统集成为主要业务。而从当年下半年开始，公司开始尝试以代理成熟软件产品的方式，涉足软件业务。中国IT先驱者联想的贸工技思路，给了江昱发展软件业务的灵感。在他看来，IT通路企业发展软件业务，同样可以通过代理等贸易方式学习经验，从而提升自身的技术能力。
"当时选择蓝代斯克产品的代理有两个原因，第一是产品本身有一定的知名度，较为容易做客户推广；二是产品本身的规模比较小，不是大型应用，便于我们消化吸收。"江昱如此回忆公司软件业务从蓝代斯克代理起步的原因，"软件业务代理对团队建设、客户接受度的培养，企业运作手段和方法的提升，以及软件业务相关理念的形成，都是很好的切入点。"
基于培育自身相关能力的理念，江昱于2006到2007年间在蓝代斯克业务上作了很大投入，在华东地区也做出了一定的基础。于是在2007年以后，公司积累的销售和技术经验逐步增加，江昱开始从移动介质管理工具和制造业监控平台等相对较为简单的应用着手，自行研发以网络安全和管理平台为主线的软件产品。
随着时间的推移，拓慧公司代理软件产品的规模逐步扩大，所代理的产品技术含量也不断深入。从最初简单的网络安全管理，到赛门铁克等企业级安全产品，到国外大公司的ERP、流程管理等成熟的企业级应用，到方正国际等企业提供的中间件产品。在每个层级之中，江昱和他的团队都贯彻执行先引入然后再自行研发的原则。"开展软件业务讲究因时制宜、因地制宜，每一个层级中，自己团队的人员能力形成和培养，以及公司的客户接受程度的提升，都是一个逐步的过程。"江昱说，"目前公司处在稳步发展的时期，因此打牢基础的工作非常重要。"
"我们现阶段还是以产品代理和系统集成作为主要的收入来源。"江昱介绍。与软件业务相比，硬件业务起步更快，所需渠道和销售人员更少，后期维护工作量低的特点决定了其在系统集成企业业务中的不可替代性。而集成商要想在软件行业立足，必须要有核心的人物和技术，需要在市场打拼中不断作积累。
在作为整个公司决策者的江昱亲自管理和带领下，软件业务也开始走上与硬件业务融洽协作、共同创造机会的道路。尽管目前还处于"以硬养软"阶段，但是江昱也看到了襁褓期的软件部门对公司传统硬件销售和项目业务带来的帮助。由于拥有自主研发、自主知识产权的软件产品，公司在一些系统集成项目的竞标过程中有了很高的隐性加分因素，服务器、网络产品的销售也受到捆绑软件产品的带动，形成了更强的竞争力。项目到产品的导向之路
项目导向和产品化，代表了系统集成企业涉足软件行业的两条道路或两种不同模式。几乎所有系统集成商的软件业务转型都从项目导向软件的研发起步，在这一阶段，系统集成商参与客户的定制化软件项目或软硬件一体化项目招标，并为客户实现定制化部分或全部软件的开发工作。
而一旦系统集成商凝炼自己以前在软件代理或者在软件项目研发中的经验和成果，并将其固化为针对特定行业应用，或者针对企业/行业用户特定管理需求的通用型软件推向市场，他们就进入了以产品导向的业务大方向上，究竟是走客户定制化道路还是走产品导向道路，大部分公司的决策者也相当矛盾，这也增加了这些转型的企业最终在发展软件业务方向上的难度。
"企业的软件采购早期是项目方式，通常有订单才会开始做事情，转向产品之后，企业必须立刻负担6～30个月内的研发预算和投资预算，而且投入还不一定能成功，这在经营的组织方式上有很大的不同。"刘洪涛如此形容项目导向和产品导向之间的巨大差别。二者不可得兼的话，什么又是适合系统集成行业的最佳方式呢？
项目导向的软件研发，更为接近系统集成商原本的业务，而从项目导向，向产品导向的演变，则是系统集成商把自己通过软件销售在行业中发现的机遇向全国推广的过程。项目导向的软件研发，思路和内容都是发散的，不做产品就不会注重研发；而产品导向的研发则更为内敛，在研发过程中，企业决策者和部门负责人都不会过于注重短期的回报效益，更多是考虑到产品是否能真正产品化、市场化的长期过程。
为什么许多公司的软件业务要在系统集成的基础上开始？实际上，项目积淀对于软件业务的开展重要性不言而喻。纯粹产品化的软件业务开展起来，对企业的风险要远大于依托于项目的软件定制和代理、外包等方式的软件转销。依托项目的软件业务是在产生客户需求之后再去进行定制化开发工作，拥有客户需求明确、回报周期短等因素，而相比之下，产品化软件业务的开展是先投入研发，再产生销售，有非常大的不确定性。研发出的产品是否能为市场、为客户所接受，是否能最终升华成为成熟的产品，其中的不确定性因素会导致软件业务的成功率低。
有项目化软件研发的经验，对于企业推出产品化的软件业务，有非常大的帮助。项目化软件研发的历程能够帮助系统集成商在理解行业客户的IT基础设施上，更加深入地理解行业的业务本身，同时帮助系统集成商从一个自己更熟悉的环境出发，更快地上手陌生的软件业务。
而从项目导向向产品导向转化，系统集成商原来的软件团队技术骨干在适应上也会出现问题。原来以项目行为为主做"猎人"式开发的技术人员，在产品化流程规范下将会受到影响。更重要的是，产品的开发需要做目标分析和需求分析，如常见的SOA体系架构下开发软件，需要更多地考虑如何设计组件、如何规划颗粒度等因素，而在系统集成商中，具备这样能力、素质的人如果不外聘，基本不可能靠内部挖潜和培训提升出来。"人才问题"成为转型到这一阶段的系统集成企业所需要面对的最大问题。
