——顺德区经济促进局联合金蝶软件举办转型论坛，邀请知名专家与顺德老板共论转型正道
在复杂多变的宏观经济形势下，顺德企业如何以信息化推动工业化转型升级？25日，一场由顺德区经济促进局主办的“新经济形势下顺德企业转型探索”高峰论坛在喜来登酒店举行，区内龙腾企业老板、公司高管等共聚论道。
现场嘉宾满座
这也是广东省两化融合牵手工程系列活动之一。去年10月，“牵手工程”在全省启动，一方面促进制造企业积极运用信息技术加快转型升级，另一方面是推动软件信息服务企业更加深入市场，了解制造企业的需求。
顺德区经济促进局副局长黄小检表示，自2009年成为国家首个县区级“两化融合”试验区以来，顺德“两化融合”进展成绩斐然，先后出台多项扶持政策，在信息化方面年投入资金超2000万元。“政府、企业和服务商要团结一致，联合探索转型升级的有效路径”。
金蝶软件佛山分公司总经理黄辉宇表示，云计算、移动技术和社交网络已成为未来互联网发展三大趋势，这三大技术已不断影响着人们的生活方式并改变着企业的管理模式。他呼吁顺德企业“要抓住云管理机遇主动转型升级”。
金蝶集团助理总裁、企业转型资深专家罗龙保和曾任IBM(中国)运营战略首席顾问的独立学者白立新则以更广阔的视角谈“心”论“道”，纵论万千途径中何为转型正道，为顺德企业家带来全新的启迪和思考。
转型之“心”——良知就是竞争力
“在过去10年，德鲁克武装了我们的头脑；在未来10年，稻盛和夫将充实我们的灵魂”。白立新博士的开场语别具一格，从现代管理学之父德鲁克和日本知名企业家稻盛和夫说开，直言转型的正道本质在于转心，企业家的心就是企业的心。
“建国60年，中国创造了300万亿的GDP，其中98%产生于改革开放后，这是世界的奇迹，中国正处于一个伟大的工业盛世。然而，三聚氰胺、工 业明胶等触目惊心的事件让人一次次地痛心社会的浮躁、企业良心的沦丧。我们如此的富裕，但今天精神的匮乏与30年前物质的匮乏一样令人心痛。”白立新随即 抛出问题：社会、企业的核心思想应该是什么？
他以稻盛和夫的企业经营之道进行了解答。稻盛和夫27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办KDDI（日本仅次于NTT 的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的速度成长。后又接手亏损的日航，不到两年时间扭亏为盈，进入世界 500强。“自利则生，利他则久”，在现场企业家对稻盛和夫的敬佩声中，白立新揭示了答案。
白立新认为，企业必须要股东和员工的收益，考虑客户和周边供应商，某种程度上以自我为中心。这是一种自利，正是有了这份追求，企业才可以生存发 展；但要发展得长久，就必须考虑社会和盈利之外的因素。“自利是人的本性，自利则生；没有自利，人就失去了生存的基本驱动力。同时，利他也是人性的一部 分，利他则久；没有利他，人生和事业就会失去平衡并最终导致失败，”他概括说道。
日本稻盛和夫思想与中国阳明哲学一脉相承。“用中国话来说，那就是敬天爱人，走正道，行王道，这些正是中国企业家严重缺失的”，白立新说道。在他看来，天理即是良知，企业转型发展归根到底是运用“良知竞争力”，良知同样可以成就百年伟业。
“敬天爱人，可以点燃员工心中的激情”，白立新分析说道，老板不能期待员工的热情比你还高，除非你给他充分的理由。唤醒了员工的激情，才能挖掘出 员工的潜能，企业才能持续成长。白立新还强调，经营企业要“不抱怨”，抱怨不能解决任何问题，还会产生负面的情绪，推卸肩上的责任。
在他看来，经营企业如同做人，转型要顺应天理去转，依良知行事，这既是中国传统文化的精髓，也是企业发展的正道。
转型之“道”——转型升级奏响“三部曲
时机：
四个方面评估转型时机
在复杂多变的经济环境逼迫下，转型升级成为中国企业普遍共识。但企业在什么情况下需要转型？在什么时候企业转型为好？罗龙保为顺德企业进行准确预判开出了“药方”。
他认为，企业家可以通过四个方面来评估决定企业转型时机是否来临。主观上来讲，是否存在巨大愿景落差和企业能力、规模差距。即企业未来十年甚至更长时间的战略愿景是否和企业现有能力存在巨大落差，企业的规模和能力是否出现巨大的不匹配而影响企业进一步的发展。
客观上则取决于企业所在的行业环境。一是行业上是否存在颠覆性变化，即在可预见未来，行业是否面临技术、政府政策和业务模式的颠覆性变化；二是行业竞争激烈程度，即行业的增长、利润水平、集中度水平和跨国企业冲击等是否发生了巨大变化，导致竞争激烈程度大幅上升。
方式：
转型需要三条腿走才稳当
在他看来，作为普遍规律，企业转型过程中一般会经历三个阶段，分别是商业模式、运营模式以及人才和文化的转型。但企业往往是一条腿走路，运营模式 与人才、文化的转型滞后于商业模式转型。而缺乏运营模式的转型，就不能巩固商业模式转变的成果，结果就是“转了还不如不转”。
同样，单纯依靠运营模式的转型也不可取。这种模式主要依靠不断冒出来的项目驱动，与全局关系不清晰也不明确。“如果全局目标是打仗，这就成了打 猎”，罗龙保比喻说道，“打仗有明确的进攻目标和进攻线路，打猎就是游猎，打到哪里就是哪里，有可能打了半天，却发现最重要的碉堡没有攻下来”。
罗龙保认为，人才和文化转型才是最重要的。他将企业的持续竞争优势分为价格、广告、研发创新、制造、分销和人力资源等6类，“价格持续竞争优势最 低，小于60天；研发创新优势也小于2年，只有人力资源优势是最高的，大于7年”。“不过转型模式必须要与企业发展步调保持一致”，他转而强调说道。
压力：
不同阶段面临不同压力
企业所处行业不同，发展阶段不同，转型的压力和主题也不尽相同。罗龙保将中国所有企业现阶段面临转型压力的程度从高到低划分成三个阶段。
高转型压力的行业很多是由于产业利润率或增长率太低，难以支撑企业进一步发展需要的合理利润空间。或者行业将发生颠覆性变化，使得原来有效的业务 模式或运营模式不再有效。在这种情况下，行业内企业转型的方向都是寻找新的利润市场，通过业务模式的转变来适应外部环境的要求。
对于中等转型压力的企业，很多行业的利润沿产业链上下游转移，导致行业利润率持续下降；或者行业原有的限制政策逐步放开，竞争激烈程度加剧。这些 行业一般需要强化从产品为导向向以客户为导向（或服务为导向）转型，以增强自己企业在更激烈的市场环境中获取利润的能力。
对于处于低转型压力行业的企业来说，企业转型的推动力更多地来自企业内部，而不是外部的行业压力。因此，处于高市场地位的企业转型思路是如何进一 步强化自己在产业链中的地位，强化对产业链各个环节的控制能力，成为“链王”；处于低市场地位的企业，则要更有效地建立产业联盟策略，长期转型的方向是进 入高市场阵营。
白立新：
工学博士，独立学者，专注于企业战略与领导力﹑阳明与稻盛哲学的研究与实践。曾任IBM(中国)运营战略首席顾问、中科院研究员，为联想、李宁、 诺基亚、海底捞、国药集团等数十家企业提供过战略和管理咨询服务，并先后出版了《利润定律》、《管理的细微——战略篇》、《利润定律——领导力篇》等著 作。2005年被评为中国咨业10大风云人物，2009年被评为十大最具中国实践力的咨询顾问。
罗龙保：
金蝶集团助理总裁，企业转型资深专家，拥有超过12年帮助企业管理转型的经验，富有大型项目的项目管理实践。曾作为项目总监、项目经理或专家顾问的角色，负责并参与IBM、中国石油、中国石化、海尔集团等多家大型企业的管理咨询工作。
来源：珠江商报
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