几年前，有人曾这样质疑中国农业发展集团有限公司(以下简称"中农发集团")的重组和发展计划:犹如弱小的舢板，再有本事的人，也难以让它变身航空母舰。也许这种质疑是出于质疑者对这个企业的知根知底，这是一句实话。
不过，让人难以置信的是，就是这些小舢板，却在经历了艰难岁月的洗礼后，终于迎来了它的华丽转身，不仅犹如一艘航空母舰，还形成了它的战斗群，而且还走出了近海，驶向了远洋。
在谈及如何实现由"小舢板"到"航母群"的转变时，全国政协委员、中农发集团董事长、党委书记刘身利强调最多的是责任和改革意识。
一位经济学家在评价中农发从困境中走向发展时是这样说的，"中农发的发展证明了一个事实:不搞垄断的中央企业是能经营好的，涉农的企业同样能够发展好，即使有历史包袱的企业，只要路子对也能够发展好。"
这是一群曾经陷入困境的企业，但经过坚持不懈的拼搏，获得了重生，并快速发展，这是一个让人难以置信的发展轨迹，但在一个有着强烈责任意识和改革探索精神的领导班子的强力推动下，他们不仅实现了脱贫，走出了一条宽广大道，还成为中国农业产业的龙头。
这就是中农发集团。
采访中，记者了解到，中农发集团前身是由中国水产(集团)总公司、中国牧工商(集团)总公司等9家原农业部直属企业，经过几次大的合并重组后组建成立的。
目前，中农发集团是国务院国资委管理的大型综合性农业类中央企业，是我国农牧渔业“走出去”发展、国家动物疫病防控等领域的龙头企业。拥有二级子公司12家，其中上市公司3家。海内外从业人员约5万多人。所属企业分布在世界30多个国家和地区及国内近30个省市自治区。
“近年来，在国资委的正确领导和支持下，集团领导班子和广大员工，克服困难，顽强拼搏，锐意创新，大力推进生产经营和改革管理各项工作，取得显著成效，中农发集团整体面貌发生了巨大变化。”中农发集团一位高管告诉记者，近几年来，该集团资产质量显著提升，主业更加突出和明晰，盈利能力不断增强。尤其是在国际金融危机蔓延的情况下，集团经营业绩逆势而上，连年跨越。2010—2012年，营业收入平均每年增长24.7％；利润总额平均每年增长29.1％；归属母公司净利润平均每年增长58.3％。不仅全面完成了国资委下达的各项资产经营指标，而且各项指标都保持高速增长。
改革必须要敢于“取舍”
不破不立，这是改革的基本规律。在中农发集团没有重组之前，各企业虽是涉农企业，但其发展过程中，却很多已经“名不符实”。如何让重组后的企业“浴火重生”？这是中农发集团领导面临的最大责任。在经历无数次思想交锋和反复讨论推敲之后，一个清晰的发展蓝图开始浮现在中农发集团数万名干部职工眼前——走专业化之路，让这个涉农企业回归本源，非农不做，做强自身，服务“三农”。
其实，今天看来，这个决定似乎很平常，在大多数人看来，涉农企业嘛，让它实至名归是再平常不过的了。但这对于一个曾经长期分散经营，被一些经济学家形容为“一盘散沙”的农口多个产业的企业来说，没有那么容易，不要说来自各个方面的阻力，就算没有这个阻力，要让这么一个大型的、产业包罗万象的企业群突然之间转型，风险之大，恐怕只有中农发集团领导层清楚。
“大力开展资源整合，不断提升主业竞争能力。”刘身利说，这是他们迈出的第一步。
不过，这一步走起来很艰难，刘身利告诉记者，面对农口企业历史长、数量多、历史包袱重；资本脆弱，且产业集中度差，多数企业无主业；企业层级多，有的处于失控流失状态等严重困难，坚持以科学发展观为指导，果断推进农口企业高强度的整合重组，坚持有进有退，结构调整，确立主业，剥离辅业，完善产业布局。“要做到这一点，在选择产业时，就必须做到有‘退’有‘进’。”
“退”，就是收缩企业层级，原则上只到三级，个别企业到四级。凡是非主业、扭亏无望、资不抵债、空壳公司，一律关停并转。被托管后并入的中垦公司，有111户下属企业(后调整为91户)资不抵债，上报国务院申请政策性破产，基本实现退出。烟渔公司破产重组、中垦公司化解历史包袱，均焕发了生机，连续三年实现了盈利，结束了多年亏损的历史。这一做法先后得到了国务院国资委、地方党委、政府及有关部门的表彰。目前，一批辅业企业通过产权转让、辅业改制等方式，规范平稳退出，集团整体资产质量和盈利能力显著提高。
“进”，就是不断推进传统优势产业优化升级。近几年，中农发集团抓住西方金融危机，发达国家渔业陷入困境的机遇，趁机抄底并购，先后成功收购马达加斯加渔业项目、莫桑比克渔业项目，使集团拥有了新的印度洋渔业基地；收购美国公司5条大型冷藏运输船，完善了集团运输服务产业链，形成捕捞、加工、运输服务、贸易以及基地服务的业务格局，集团远洋渔业捕捞渔船数量，捕捞能力位在全国名列前茅，世界前列。
中农发集团组建中牧生物研究院，宠物疫苗、一类新兽药喹烯酮、新型饲料添加剂、国家生物技术研发中心等高新项目相继建成，新产品数量不断增加，生产工艺水平不断提高，品牌影响力进一步扩大。中农发集团研发生产的新型大功率柴油机在国内同型号产品中占有较大份额，延伸开发出利用生物质气、煤矿瓦斯(煤层气)、沼气、天然气、高炉煤气发电机组等新产品，国内国际市场前景看好。
“另一方面，我们还加快了发展新兴战略性产业。”据刘身利介绍，在这一方面，中农发集团做法主要包括:一是种子产业快速起步。近几年，集团种业并购取得突破。集团下大力气盘活中垦公司所属上市公司“中农资源”，理顺股权结构，成功募集资金近5亿元，大力推进种业并购，成功实现中农资源恢复上市并摘除“特别处理”帽子，使其步入良性发展轨道。集团种子业务已涉足部分省、地区十几个品种，为集团打造现代种业“育繁推”一体化产业模式打下了坚实基础。二是海外农业资源开发已初具规模，在国外创办了一批农牧场。三是安全食品产业平稳起步，展示良好前景。
制度、创新和责任意识
让企业快速、平稳向前
采访中，刘身利强调最多的就是责任意识、制度创新和科学的决策。记者从多个方面了解到，今天的中农发集团之所以能取得如此快的发展，之所以能从“几条小舢板”发展成“航母战斗群”，一个基本经验是，该集团干部职工有着强烈的责任意识、敢于创新的制度保障和科学发展的决策机制。随着经济全球化，一个完善的法人治理结构显得特别重要，近年来，中农发集团董事会及经营班子严格按照公司章程规定的职责权限和议事规则规范履职。董事会审议决策的重大事项涉及公司发展等多个方面。国家审计署对中农发集团董事会通过的100多项重大决议检查评价认为，执行较为顺利，未发现失误。国资委领导和有关部门给予充分肯定。
“一个企业能不能持续经营，不仅需要思路、制度，更重要的就是创新能力。”这是刘身利经常强调的。记者了解到，为了实现该集团永续发展，中农发集团坚持“科技强企”战略，按照集团总体战略的部署和要求，坚持推进科技进步，取得了一批高水平、高质量的创新成果。共获得各类新兽药证书22个，获得国家科技进步二等奖5项，省级科技进步奖30多项，获“国家重点新产品”7项，参与制定国家标准8项、行业标准20项，承担国家及地方科研项目78项。与东海所、水科院等20多家单位合作组建了“远洋渔业产业技术创新战略联盟”等，为企业发展提供技术支持和保障。
“央企的特有属性决定了我们应有更强烈的责任意识。”刘身利说，作为全民所有制企业，首先它的出发点和落脚点应该是创造社会财富，积极履行社会责任，为和谐社会建设作贡献。中农发集团发展远洋渔业，不仅分享国际渔业资源，主张我国在公海的应有权益。中农发集团在充分发挥我国远洋渔业排头兵的带动作用同时，还自觉承担促进和平外交等特殊使命，在海外突发事件中发挥着特殊作用。在几内亚比绍、塞拉利昂和也门等国家发生动乱和战争，我使馆人员和大量侨民被围困的关键时刻，中农发集团多次派船参加救援抢险行动，先后转移营救人员1700多人，包括大批国际友人，有力地维护了国家尊严和形象。集团公司总经理郑清智前不久检查境外的农业、水产企业，所去的几个国家当地政府、我驻外使馆对中农发企业的合作发展给予了高度评价。
中农发集团作为我国领先的动物疫苗生产企业，拥有一批研发平台、基地和规模较大分布全国的8大生产企业、30条现代化的生产线，年生产和销售疫苗200亿羽(头)份以上，综合市场占有率居全国之冠，为保障我国动物食品安全和农牧民增收作出了突出贡献。近年来，在发挥研发、生产优势，急国家之所急，在抗击2004年禽流感、2005年猪链球菌、2006年亚－Ⅰ型口蹄疫、2007年猪蓝耳病等一系列防疫攻坚战中发挥了主力军作用，保护了农牧民利益，促进了农村和社会的稳定。
与此同时，中农发还承担我国政府农业援外项目的实施，在对外农业合作中发挥示范作用。
为履行社会责任，中农发在国内外的企业还参与到关爱社会的各项公益事业，在国内外受到好评。
