人类社会中出现了叫做“企业”的这种组成。实在是代表十分奥妙的创造；通过这种组织，人们得以合理的代价，换取他们所需要的产品或服务。然而，何以企业能担负这种任务？主要在于它所具备的创新和行销能力，使得企业能够紧密扣住外界环境和市场需要的变化，并予以有效满足。
凡不能适应环境和市场变化的企业，很快就将遭受淘汰的命运；相较之下，政府和家庭却无法接受如此立即的严酷考验，因此德鲁克认为，上述能力代表企业与政府或家庭间最基本的差异，应属于一项十分深入而尖锐的观察。
传统的公司治理所要解决的主要问题是所有权和经营权分离条件下的代理问题。在现阶段中国的很多企业中，公司治理实际上表达的最重要的内涵是董事长和总经理的关系问题，否则“问题出在前三排，根子就在主席台”这句话怎么会这么深入人心。
董事长和总经理对各自的角色认知是在长期的磨合过程中形成的一种相对稳定的结构，有时这种认知并不需要用书面形式加以明确，这种结构是一种彼此之间的默契、一种承诺和一种习惯。但是由于企业内外部条件的变化。
比如上市或者新老交替，要求企业的高层团队做出相应的变革，这种变革是对以前格局的重建，能做到董事长或者总经理层面的人，往往都非常优秀，也常具有成功人士的高度自信，这类人员更容易高估自己的经验和能力，这类人员参与的变革过程中冲突常常比较剧烈，特别是在彼此认知模糊、缺乏系统的公司治理设计和规划时，变革中的高层团队管理需要系统安排，必要时可以借助外脑，具体包括以下几个方面：
董事会和经理层的角色定位。现实中的董事会存在不同的风格和特点，董事会的角色可能是领航人、看门人乃至于是橡皮图章，究竟如何定位，需要结合企业的实际。明确责权系统。基于上述定位条件下的董事会、经理层等的清晰的责权划分，明确的议事规则，是确保高层团队高效运作的必要条件。
激励与约束机制并存。通过建立激励和约束机制防范由委托－代理关系带来的“道德风险”和“逆向选择”，促使代理人的行为目标同委托人所要达到的目标保持最大限度的一致。信息系统。前面三点主要是静态的制度设计，这还远远不够，最关键的是明确各个层级与自身职责相一致的管理信息、业务信息的沟通机制，包括会议、报表、重大事项的汇报等。
一、战略，首先是一种思想，一种被集体认同的思想
战略不仅仅是几句话，它代表的是一种思想。这种思想首先表现在公司领导是有战略眼光的，是有前瞻性的，只有认识到位才能行为到位，作为核心领导的董事长和总经理之间如果不能就企业发展战略达成一致，特别是在企业面临战略转型的过程中，很容易引起企业内部路线之争，造成剧烈的震荡，最后导致企业元气大伤。
为了更好地确保战略成为全体员工，尤其是核心领导的共识，深入具体的战略分析是必须的，企业应该分析国际国内标杆企业，结合股东、经营层、客户、员工、社会等相关利益者的期望，基于外部环境分析和内部资源能力分析，形成近期、中期、远期合理的业务组合。战略分析不仅仅是为了得到一个结果，更重要的是通过这种过程，结合一系列的研讨和培训，进一步清晰大家的发展思路，当然企业也必须认识到，战略是需要动态调整的。
二、打造核心竞争力，构建统一思想的基础
核心竞争力，正被企业广泛关注，核心竞争力的建设往往和行业的关键成功因素密不可分。中国的工程公司普遍正面临三大转变：从区域看――从专注于国内市场向面向国际国内两个市场转变；从价值链看――从单一的设计院向勘察、设计、咨询、采购、施工、开车整个流程的协同转变；从行业看――从单一行业向多行业转变。一个真正的国际工程公司的关键成功因素主要包括：工程业绩、总承包能力EPC/PMC、报价能力、技术能力、管理能力、营销能力/国际市场开拓等。
应该说很多工程公司的高层团队内部对上述行业特征非常了解，对企业的发展方向并没有根本上的差异，冲突的原因经常是因为对自身资源和能力的认知上存在较大差异，正是这种差异影响了对未来发展节奏的判断。相对于快速发展的企业而言，能力的不足是绝对的，能力的提升是相对的，企业核心能力的发展能成为企业高层团队弥合分歧的重要条件。
在一个不断变化的世界里，管理人员都知道，要取得成功，仅凭良好的管理和技术是不够的。今天，成功的关键是动员你的员工，培养共同目标和职责，以及快速有力地行动以获取和保持竞争优势。领导与变革管理的能力，是一个成功的管理人员必须具备的根本技能。
变革要靠“领导”而不是“管理”；不幸的是，当前我们所看到的情况却是“过度管理而领导不足”的状况。在此所谓“领导”就是“设定方向，争取认同，引发动机，激励人心”的功能，这些才是导致组织变革的最重要因素和力量。
“组织变革”的困难，在于必须克服来自人们抗拒改变和组织惯性两方面的阻力。在天下文化出版的哈佛商学院终身教授约翰·科特着写的《企业改革的八大步骤》中指出，克服上述阻力，分为八大步骤，依次为：建立危机意识；成立领导团队；提出远景；沟通改革远景；
授权员工参与；创造近程效果；巩固战果并再接再厉；深植企业文化。这八大步骤，层次分明，循序而进，而且有效整合了当今许多有关“组织变革”的理论，使其前后呼应，浑然一体。然而在此必须强调，这八大步骤不会自动发生和进行，而有赖企业高层主管认真而持久的推动，这就是“领导功能”。
有效的领导力和管理团队建设被视为企业成长、变革和再生最关键的因素之一。领导力是一种能够激发团队成员的热情与想象力，一起全力以赴，共同完成明确目标的能力。领导者总是激励人们获取他们自己认为能力之外的目标，取得他们认为不可能的成绩。
并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导能力，领导能力是每个员工通过日常工作与生活经验的培养积累而得。目的是让每一个人都是主动者，是他自己的领导。优秀的企业都高度重视培养员工的工作能力与团队精神。诺基亚每年花在培训方面的费用超过25.8亿欧元－－约为它全球净销售额的5.8%。根据员工的特殊需要来进行教育培训，可以让员工看到自己有机会学习和成长，那么员工对组织的责任感就会加强，它的热情就会产生。（谭小芳）
